Интервью для А.Вагенлейтера
О создании системы непрерывного улучшения российской компании
А.Вагенлейтер:
Добрый день, коллеги. Сегодня поговорим о создании системы непрерывного улучшения российской компании, которые мы раскроем с Сергеем Литти - экспертом по развитию производственных систем, одним из лучших специалистов по Lean Production в России. Добрый день, Сергей.
С.Литти:
Да, здравствуйте, Александр. Спасибо, что пригласили поделиться своими идеями.
А.Вагенлейтер:
Сергей, расскажите в двух словах о себе, о Вашем опыте, чтобы в дальнейшем наши слушатели понимали те, кто с вами незнаком, о Вашей компетенции и практике.
С.Литти:
Я порядка 17 лет руководил и участвовал в различных программах по улучшению операционной эффективности в различных компаниях. 10 лет из этих 17-ти я был директором по организационному развитию, директором по качеству в различных промышленных группах, в разных секторах экономики. Последние четыре года я работаю как консультант по развитию производственных систем, и реализую такие комплексные программы внедрения бережливого производства, ограничения систем, эстетических методов управления в различных компаниях, в основном среднего и крупного бизнеса тоже в разных отраслях. Кроме всего прочего я являюсь преподавателем Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте. С единственной оговоркой, что я не совсем классический преподаватель. Я не читаю студентам, я читаю только на мастерских и докторских программах, то есть будущим магистром и докторам. Ну вот, если кратко обо мне, то, наверное, всё.
А.Вагенлейтер:
Давайте к нашим российским компаниям и к теме нашего интервью. Мировой опыт показывает, что выдающиеся результаты есть у тех компаний, где поиску внутренних резервов отдается особое внимание, он идёт на постоянной основе, в него включены и менеджеры, и сотрудники. Мы с Вами знаем, что в российском сегменте подобные компании есть, но это больше исключение, чем реальность. В этом интервью хотелось бы поговорить с вами как раз о системе непрерывного улучшения российских компаний, как я и говорил, о алгоритме ее создания и здесь первый вопрос. Возможна ли вообще универсальная система непрерывного улучшения российской компании? Но, если да, можно ли ее описать как-то в едином документе, алгоритме?
С.Литти:
Я так отвечу, что принципы могут носить универсальный характер. Если говорить, есть ли универсальная модель системы усовершенствования. Я считаю, что есть, но принципы требуют глубокой адаптации под конкретный случай. Тоже самое как бережливое производство берет в основу производство системы Тойоты, у которой есть принципы какие-то, подходы и инструменты, которые применяются в российских компаниях, но требуют адаптации. Конечно, тема настолько интересная, она все время меня очень увлекает, это есть область моей профессиональной страсти, как же вводить компанию на новый уровень их развития и это тема, на которую, мне кажется, можно говорить часами, если ни днями. Постараюсь достаточно коротко рассказать о своём взгляде, о своих походах. Несколько тезисов. Первый: мне кажется кключевая проблема в решениии комплексных задач развития производственной системы - это восприятие инструментов бережливого производства, ограничение системы, тотальное управление качеством как набор инструментов. При этом нужно понимать, что это прежде всего культура, то есть бережливое производство, если меня спросят, что такое бережливое производство, я отвечу так, это культура компании, основанная на вовлечении сотрудников, непрерывный поиск, анализ, разрешение и предотвращение потерь в потоке создания ценностей. Мне кажется одно из ключевых проблем при внедрении является то, что не воспринимают многие лидеры, руководителии, что это культура. А с культурой всегда сложнее. Культура меняется очень тяжело, поэтому возможно так много неудач в этом направлении. Мне кажется в этом есть некоторая сложность и с точки зрения реализации национальной политики в области улучшения производительности. Мы опять заходим через призму инструментов, которые являются очень важными безусловно, но по сути своей вторичными производными от культуры. Применять культуру гораздо труднее. Это первый принцип. То есть что бы мы не внедряли шесть сигм или ещё что-то, помните Вы внедряете культуру. Если на культуре, то возникает несколько очень важных и сложных задач, которые мы должны реализовать. Во-первых, культура неразрывно связана с людьми. Люди являются носителями этой культуры. И основной фокус, внимание к реализации проекта комплексов проектов получения персон эффективности, мы должны направить именно на людей, то есть развивать их компетенции, способности, мотивировать. И когда я говорю мотивировать, я меньше всего имею в виду деньги, на всякий случай. Вот такая мысль, которая последнее время меня очень волнует. Если посмотреть на эту проблему ещё более широко, то в принципе любое развитие компании оно осуществляется по трем направлениям, по трем динамикам. Одну из них я назвал, это культурная динамика и возможно она является основополагающей в процессе трансформации. Есть динамика наших процессов или систем управления. Это как раз то, на что в основном обращают внимание при внедрении бережливого производства, то есть это оптимизация производственных процессов, это выстраивание потока создания ценностей, это организация информационной системы, информационных потоков. Ну вот чаще всего производство именно фокусируется на этой компании НТИ. Но есть и третья динамика, которая называется предпринимательская модель управления или экономическая модель, если хотите. О ней тоже забывают при реализации программ бережливого производства. Я сейчас попробую тоже это разъяснить. Если по культуре я рассказал, давайте про ещё одну динамику предпринимательскую. В чём она заключается? Почему бережливое производство часто не находит поддержки у руководителей и сотрудников? Потому что для меня бережливое производство является ключевым элементом моей конкурентной борьбы. Не моей, а тех компаний, которые реализуют. Это элемент конкурентной борьбы, это элемент экономической модели предприятия. Часто, когда мы внедряем бережливое производство, люди ставят цели. Например, так, мы внедряем бережливое производство, чтоб оно было. Я же при развертывании программ рекомендую, мы внедряем бережливое производство для того, чтобы победить конкретно конкурентов в борьбе за конкретных целевых клиентов. Александр, поправьте меня, если я немножко расплываюсь в определениях, но давайте я попробую резюмировать.


А.Вагенлейтер:
Я здесь понимаю, вы говорите о лидерстве по издержкам, например, если берется концепция.
С.Литти:
Я бы не сказал, что издержки являются ключевым аспектом, хотя тоже очень важно. Приоритеты мобилизованного производства очень четко расставляется для меня по крайней мере. Эти приоритеты, вот как я буду называть, так они вот прямо и фигурируют. Первый приоритет – это безопасность. Безопасность – это, та компонента, которая традиционно в российских компаниях не оценивается, но для меня является очень важным. И слава богу, с теми компаниями, с кем я работаю как консультант, это находит тоже отзыв. Помните, что самое главное в организации вашей производственной среды, ваших бизнес-процессов - это безопасность, безопасность труда и окружающей среды. А в последнее время я еще добавляю еще одну компоненту - это безопасность экономическую, информационную. Поскольку мы живем в мире IC, раньше я как-то так не рассматривал компоненты безопасности, сейчас это становится очень важно. То есть приоритет №1 это безопасность, а не операционные издержки или лидерств по издержкам. Второе направление - это качество. Качество в широком понимании смысла. Одна из проблем, мне кажется, российских компаний, некоторых, что мы воспринимает качество как исключительно набор тактико-технических характеристик наших продуктов, каких-то химических, физических и органолептических их свойств. Это очень важно. Это базовое требование к продуктам. Мы помним, что современный клиент очень требователен. Понятие качества распространяются на такие понятия как поставки точно вовремя, высокий сервис как послепродажное обслуживание и так далее. Эта компонента, сервис, качество, взаимодействие, качество, когда мы называем «вау, эффект». Клиент приходит к нам и говорит: «Вау. Вот это да. Я не ожидал, что это будет». Вот моя задача, команды, с которой мы работаем, двигаться в эту сторону. Чтобы клиент приходил и говорил: «Вау, я просто ошеломлен» нашим качеством. Приоритет №1 это безопасность, приоритет №2 это качество, приоритет №3 это скорость, можно сказать производительность. Да, скорость традиционно в бережливом производстве рассматривается как ключевая задача. Недаром апологет бережливого производства говорит: «Единственное что мы делаем, мы сокращаем время с момента получения заказа до момента получения денег». Перефразирую цитату великого основателя подхода, то есть приоритет №1 это безопасность, приоритет №2 это качество, приоритет №3 это скорость и производительность и приоритет №4 это операционные затраты. Вот именно в такой последовательности мы приоритеты расставляем и формулируем стратегию бережливого производства. Ключевой задачей этой стратегии является победа на конкурентном рынке. А вот за счет чего мы этого достигаем и реализуем эту стратегию? За счет изменения культуры.
А.Вагенлейтер:
В начале Вы сказали о том, что у нас делается больше акцент руководителей на то, чтобы купить методики, купить какие-то технологии, купить, купить, купить. А вот культура, которая взращивается в компании, как Вы сказали, которая основывается на ее уникальности, вот это вот время, вот этот терпеж, как говориться, не все наши российские компании, российские руководители готовы к этому. И как Вы немножечко так сказали, что в сообществе, даже на федеральном уровне не совсем этому уделяется особое внимание. Почему? Это как раз и есть особенность российского менталитета?
С.Литти:
Я могу судить только о российских компаниях. Я был в западных компаниях. Я стажировался в Соединенных штатах. Я, кстати, не обнаружил особой разности в ментальности. Просто американские, европейские компании, которые я видел, из не так много, на всякий случай оговорюсь, они все-таки, знаете, прошли какой-то эволюционный путь. Они начитали точно так же, как все российские компании. Не увидел там особой разницы в ментальности, в общем восприятии мира, в этом контексте. Смотрите, если обратиться к любому нашему руководителю, к любому руководителю, неважно на каком уровне находится, спросите, что является самым главным ресурсом компании. Александр, как Вы думаете, что он ответит?


А.Вагенлейтер:
У меня сразу возникает очень много различных вопросов, но я боюсь, что он скажет не люди.
С.Литти:
Нет, он скажет люди. Да. Я проводил такой эксперимент. В абсолютном большинстве. Конечно, понимаю, что бывают исключения. Любого топ менеджера возьми любой компании, скажи: «Что является самым главным ресурсом? Один только назови». Он, конечно, скажет: «Люди». «Окей. Хорошо, люди. А сколько времени ты как менеджер уделяешь развитию своего самого главного ресурса?» В ответ я слышу: «Что? Я. У меня есть служба персонала, которая что-то там с людьми должна делать. Почему я должен заниматься». А это происходит почему? Моя гипотеза какова? Не берусь утверждать за всех. Что в большинстве случаев наши топ менеджеры просто не обладают такими навыками. Если ты сейчас пойдешь на программу мастерскую или докторскую, куда-то там, там менеджеров обучают чему угодно и нужно обучать этому, конечно, нужно обучать и информационным технологиям, нужно обучать и стратегии, нужно обучать всему чему угодно. А вот вопросам, связанным с развитием процессов и людей, как правило, уделяется очень мало внимания. Да, есть эйчар-менеджер такой, так называемый. Но эйчар-менеджер – это про грейдирование, про систему оплаты труда. Там ничего не сказано, как лидер должен развивать свою команду, практически ничего не сказано. И система формального образования, и бизнес – семинары, которые проходят, мы фактически не обсуждаем эти вопросы. Ни в бизнес среде, если ты был на какой-то конференции по бережливому производству, мы обсуждаем о том, что такое компез, что такое выравнивание потока, комбаны, но там не говорится о том, как лидер должен развивать своих сотрудников. То есть как, что он должен. Я согласен, я как лидер хочу сконцентрироваться на развитии своих людей. Что я должен делать? Вопрос. Большинство людей даже не могут на это ответить. Мне кажется, просто люди не умеют это делать.
А.Вагенлейтер:
Ну и каким-то образом бояться признать эту свою некомпетентность, признать свою, скажем так, неосознанную некомпетентность или осознанную некомпетентность. Некоторые же не признают, потому что не понимают. Вот еще мне понравилось, что, когда менеджер отвечает: «А знаете, не делать это все равно, что не знать». Я все-таки здесь еще бы хотел отметить. Вы сказали в своем первоначальном ответе, что надо развивать людей. Но я сталкивался с такой историей, когда лебедь, рак и щука, мы делаем их 99 уровня по развитию, но они в любом случае остаются лебедем, раком и щукой, тянущие. Это же тоже проблема.
С.Литти:
Сплошь и рядом. Да. Причем, сталкивались, чем более квалифицированная команда, что проблемы могут вырастать даже. Очень обширная тема. Саша, спасибо большое за интересный вопрос, я боюсь, что и ответ очень широкий получается. Тем не менее ты меня поправь, пожалуйста, потом мы вернемся к предметным вещам, если слушателям будет интересно. Конкретно какие-то инструменты, не абстрактные рассуждения, а конкретные. Мы тоже об этом можем поговорить. Значит, почему происходит такой раздрайв? Во-первых, очень часто в компаниях не понимают понятия команда. Часто я слышу такое определение: команда – это группа людей, объединенных общей целью. Как бы так звучит. И в принципе это да, является какой-то частью правды, но очень усеченной. Я приведу пример. Саша, позволь с той этот пример проиллюстрирую. Смотри, мы с тобой работаем в одной компании и у нас общая цель. Мы хотим заработать денег. Но при этом у тебя честность является очень важной компонентой. Ты считаешь, что ты должен быть абсолютно честным по отношению к своим клиентам. А я такой, могу подшаманить что-то маленько там загрузить клиента, продать ему что-то что ему фактически не надо. Смотри, цель у нас единая?
А.Вагенлейтер:
Ну да, если мы взяли заработок денег, то да.
С.Литти:
Очевидно. Это риторическая часть вопроса. И я в последнее время все больше и больше убеждаюсь, что единственная цель является важной, но единственной компонентой команды. Чего еще не хватает для того, чтобы споров не было и всего остального? Потому что споры часто возникают. Первое – это единственное, ценности. Ценность – это вообще такая для многих российских компаний — это пустое слово. А ценности – это вообще все сюда включается, весь твой мир вокруг тебя окружает. Если у вас ценности не сбалансированы, по крайней мере они противоречивы, я не сторонник люди, что, если мы соберем команду, где все ценности, прямо однозначно все разделяют. Это какие-то, не знаю, идеальные состояния компании, похожую на розу в поле, которая летает по небу, я в таких не верю. По крайней мере они большей частью не должны разделяться и должны быть не противоречивы ценности. Это первый вопрос. То есть я бы дополнил, что команда – это группа людей, объединенных пускай бог с ним, общей целью, хотя для меня это последний пункт был бы, второе единой ценностью, потому что, если ценности у вас разные, вам очень тяжело будет договориться и третье это четкая ролевая структура. Часто команда формируется по какому признаку? Например, я руководитель, я подбираю себе команду, людей часто очень похожих на себя. Пришел человек на собеседование, слушаю, прямо в уши мед льет. Он прямо нравится, говорит такие же слова. Я как бы начинаю себя зеркалить и подбираю таких же. Я не скажу, что это очень большая патология, но, если взять в аналогии какую-то футбольную команду, представляешь, вратарь набирает вратаря. И 11 человек в воротах встали. Конечно, не пропустят гол уж точно, но забить скорее всего тоже не получится. И гораздо хуже ситуация, если, например, у нас не 11 вратарей, а 11 массажистов в команде появляется. Вот сели и все время ругаются, что у нас на поле некому бегать и так далее. То есть одна из причин, почему команда работает, как лебедь, рак и щука, еще одну компоненту я назову, просто повторюсь, это единство цели, что цели могут быть разные. Цели, если глобальные могут совпадать, то локальные могут не совпадать. Отчасти это нормальная ситуация. Смотри, есть цели, например, финансистов и производственников. Они на верхних уровнях, а на уровне функционала нормально, что они имеют немножко разные напряженности, скажем, определенные. Я считаю, что команда, которая имеет низкий уровень конфликтности, напряженности в хорошем смысле этого слова, они тоже не работоспособны. Определенная напряженность должна быть. У финансистов задача – обеспечить необходимый кэш и необходимый финансовый результат, а у производственников – выпуск производственной программы, станки свои перевыпустить, взорвать весь завод и построить новый. И на конфликте этих интересов могут нормальные результаты рождаться. Одному важно, чтобы на него потратили много денег на производственника, а для финансиста важно обеспечить необходимую финансовую устойчивость. То, что между ними есть конфликт интересов – это хорошо. Другое дело, как мы их устраняем, как мы их урегулируем. А мы урегулируем через призму ценностей единую, через призму ролевой структуры и через призму тех правил и принципов, которые мы сформулировали.
А.Вагенлейтер:
В одном интервью прочитал, что в основе системы непрерывного улучшения лежит один общечеловеческий принцип, понятный каждому нормальному человеку, который звучит внутри команды следующим образом: мы можем сделать лучше и поэтому мы это делаем. Может ли этот принцип быть здесь тоже объединяющим и опять же объединяющим для российского сегмента? Ведь в нем не говорится о деньгах, в нем говорится о том, что мы делаем лучше и поэтому мы делаем.
С.Литти:
Согласен. Это как раз четвертый компонент. Первый компонент – это цель, второй – ценности, третий – это ролевая структура и четвертый – это принцип правил, принципы. Почему в команде, то, что говорил такой принцип он может существовать, он правильный. Я почему говорю о правилах? Тут очень важно. Например, если взять какую-то спортивную команду, предположим у нас цели одни, предположим ценности близки, ролевая структура распределили, что ты вратарь, ты нападающий, но, если правила отличаются, вот мы вышли на площадку и мы правила все время меняем, сами начинаем под себя каким-то образом подстраивать, у нас все равно же раздрайв в команде очень высокий. Поэтому, чтобы целостность команды была это нужно, чтобы все четыре компоненты были. Потому что убери что-то одно, у тебя не будет работать. Я в начале выступил с критикой понятия единство цели, но если ценности одни, ролевая структура, а цели разные, то очевидно, что такая команда вообще не сможет работать.
А.Вагенлейтер:
Но команду тоже тренируют, да. Даже, если взять спортивную команду, мы понимаем, что в ней есть и лидер, и лидер может меняться внутри команды. Даже, если он не будет меняться, то основа команды тоже взращивание, развитие, может быть взросление здесь можно подобрать какой-то термин другой.
С.Литти:
Согласен. Есть сложности определенные. И лидерство, и обучение, тренировка команды – это хороший тезис, а как делать. Я дам несколько советов, которые не являются, так сказать, 100 процентную гарантию нам не дают. Во-первых, самый лучший учитель – это жизнь. Согласен, да? Когда команды или компании проводят различные тренировочные курсы какие-то, где люди лазят по деревьям и решают какие-то сложные головоломки, это еще хорошо. Я множество раз был, это очень полезно и при этом мы должны понимать, что в этот момент формирование команды не происходит. Потому что мы лучше понимаем друг друга, это очень хороший навык, и обязательно проводите такие тренировочные курсы. Но самый лучший учитель – это жизнь. Я так считаю. Что из этого следует? Также командам учиться у жизни. Во-первых, я настоятельно рекомендую использовать такой инструмент как историческое сканирование или ретроспективный анализ. Это прямо инструмент. Он не очень сложен, несмотря на то, что звучит немножечко угрожающе. Я сейчас расскажу быстренько об этом инструменте. Я очень активно использую слайды проектов, это очень хорошо работает. Ретроспективный анализ проводится, собирается команда людей, это могут быть большие коллективы, маленькие, малые группы, большие, в общем это не так уж и важно и фактически задается последних четыре вопроса и обсуждения в малых группах, в общих группах и так далее, такая мера классификации, один из инструментов. И почитайте в интернете, сейчас это не так сложно найти, наберите прямо ретроспективный анализ и историческое сканирование, и вы найдете более подробное описание нежели я сейчас дам по аудиальным каналам. То есть первый вопрос, мы садимся с командой вспоминаем события, которые были за прошедший месяц или квартал, смотря какой период сканирования берется, может за год. Просто вспомните, что было, какие события, может какой-то проект реализовали, может обучились чему-то, разработали стратегию, просто события, какие-то ключевые клиенты, они могут быть негативными, они могут быть позитивными, они могут быть эмоциональными, они могут быть рациональными. Я настоятельно рекомендую эмоциональные аспекты тоже отражать. Это может звучать так: мы классно поработали или получили удовольствие от реализации какого-то проекта. И наоборот негативно эмоциональное какое-то событие, ну прямо вот при реализации проекта было очень много конфликтов. Просто вспомните, был проект, на нем было очень много конфликтов, мы все время спорили, рассорились окончательно. Первый вопрос вспоминаем, что было вообще, какие события у нас были, что произошло. На всякий случай скажу, что это могут быть рациональные, очень рациональные вещи. Например, вы можете взять стратегию и сказать: «Вот в этом году мы хотели увеличить объем продаж на 20 процентов». А на сколько увеличили, то есть рациональные вещи могут быть. Единственное, что я не рекомендовал бы превращать это в такой формальный отчет, презентацию руководителя бизнеса «О реализации стратегии в 2017 году». Желательно избежать таких очень загруженных процедур. На первом этапе мы просто вспоминаем, что было, фиксируем то, что достигли. Второй вопрос, на который мы отвечаем при историческом сканировании: что у нас хорошо получилось, какой положительный опять при взаимодействии мы получили, чему мы научились хорошему. И вспоминаем какие-то моменты, что было классно, что было хорошо. Третий вопрос, который мы задаем звучит так: какие ошибки мы совершили, что у нас не получилось, какие проблемы у нас возникали. Четвертый вопрос, возможно самый главный, который звучит так: что мы должны изменить в своем поведении, в своем взаимодействии, что мы можем улучшить, что мы должны изменить в нашей работе как команда. Такое историческое сканирование, если вы будете проводить время от времени, желательно достаточно часто это делать, вы можете это делать по итогам какого-то проекта, который реализовался. У меня сейчас все проекты, которые мы делаем маленькие локальные проекты улучшения, маленькие кайзен блицы, мы обязательно, проект длился месяц, и мы собираемся с командой, с группой, она небольшая, может быть 3,4,5 человек и обязательно создает такие диалоги, что мы сделали, чему хорошему научились, что у нас положительного было, что не получилось, какие ошибки и что нам нужно изменить в будущем. Такой диалог, который мы создаем время от времени, я считаю, что именно это обучает нас эффективно взаимодействовать. Не тренинги никакие, мой взгляд такой. Я понимаю, что мысль может быть не абсолютна, да я и инструмент бы не абсолютизировал. Если вы будете делать историческое сканирование, это не значит, что вы на 100 процентов станете какой-то эффективной командой. Но это очень сильно вас будет продвигать, потому что самый лучший учитель — это жизнь. Учитель – жизнь.
А.Вагенлейтер:
Хорошо. Вы сказали о том, что это очень хорошо влияет на качество взаимодействия, на взращивание этих взаимодействий, взаимодействий между людьми, как итог взаимодействия между процессами, наверное, потом улучшается. Давайте подробнее об алгоритме создания системы непрерывного совершенствования. Что он содержит?
С.Литти:
Для меня система непрерывного совершенствования – это шесть элементов. Первый элемент называется разработка стратегии непрерывного совершенствования. Что же это такое стратегия? Одна из проблем, с которой мы сталкиваемся, когда мы говорим о стратегии, мы чаще всего говорим о финансовой стратегии, о личной стратегии, мы говорим о прибыли, о будущей реализации, о доле рынка, о чем-то таком. Это очень важно для логина, обязательно их создавайте. Но развитие, для меня лично развитие, оно происходит в других областях, не в финансах и не в рынке. Фактически для меня развитие заключается в двух вещах. Это развитие процессов и развитие людей. Поэтому эти компоненты обязательно должны быть озвучены, прямо буквально, то есть когда мы говорим о системе саморазвития, мы должны сначала наполнить эту систему смыслами, а смысл формирует стратегию, цель. Мы должны для каждого подразделения сформулировать очень предметные, очень четкие, однозначно понимаемые цели, что мы должны улучшить в наших процессах и в наших людях. Я не знаю, есть ли возможность у меня рассказать более подробно о технологии, как прямо эту стратегию разработать, что такое брендовый анализ, анализ конкурентов, анализ спины ближнего, макрокартирования и так далее. В общем не уверен, что на это хватит времени, но тем не менее причем единственно ремарку сделаю. Ваша стратегия развития ваших процессов и людей должны основываться на повышении вашей конкурентоспособности. Ни одно развитие бизнес организации не имеет смысл вне контекста конкурентной борьбы. Я так считаю. Я, когда формирую, помогаю, вместе с командой мы формируем стратегию этого непрерывного усовершенствования, у нас одна задача – победить конкретных конкурентов на конкретных рынках.
С.Литти:
Итак, первый элемент системы непрерывного усовершенствования – это разработка четкой стратегии самой. Стратегия включает в себя цели и задачи. Цели – это конкретные показатели ваших бизнес процессов по четырем направлениям. Это безопасность, это качество, это скорость и наши операционные затраты. По каждому подразделению производственному, офисному, обслуживающему, основному мы формулируем цели конкретно, что они должны улучшить в процессах по четырем направлениям и в людях. Кроме всего прочего стратегия включает цели и задачи. Задачи – это что мы должны реализовать. При внедрении бережливого производства, тоже небольшую ремарку сделаю, мы часто сталкиваемся с таким инструментально ориентированным подходом во внедрение. Когда мы начинаем внедрять бережливое производство, мы начинаем внедрять 5S, быструю переналадку, всеобщую экскурсионную систему и прочие инструменты. Это подход вполне рабочий, но для меня все-таки не самый лучший, так скажем. Я сторонник проблемно-ориентированного внедрения. Это что значит? Я прямо призываю всех специалистов по бережливому производству, перестаньте углублять бережливое производство, начните решать реальные производственные проблемы. Что же из этого следует? Когда мы стратегию пишем по подразделениям, у меня там звучит не внедрение 5S, мы анализируем реальные проблемы в производстве, выявляем узкие места и там цели и задачи звучат буквально вот так могут звучать – это повышение производственной мощности участка заготовки. Например, говорю. Почему мы это взяли? Потому что участок заготовки является на данный момент узким местом. Он нам не позволяет быстро производить продукцию, быстро отгружать и таким образом побеждать конкурентов. Задачи должны быть очень четко сформулированы. Эти задачи должны быть основаны на тех проблемах, которые есть в потоке создания ценностей ваших бизнес процессов. Когда мы говорим: «Вот наша задача – это прошить узкое место», 5S, стандартизация, обучение направления, это все инструменты, которые мы используем. Первый шаг создать систему непрерывного усовершенствования – это наполнение ее смыслом. К чему это приводит? Когда мы перестаем внедрять 5S, а начинаем решать реальные производственные проблемы, проблемы существенно снижают уровень напряженности и уровень сопротивления сотрудников. Когда я прихожу в компании, в которых я работаю, я не употребляю слово 5S, стандартизация, нет, я говорю: «Я никаким инструментам не доверяю, давайте поговорим о тех проблемах, которые у вас есть, реально производственные проблемы в области качества, в области безопасности».
С.Литти:
И говорю: «Давайте начнем их решать шаг за шагом». Но для того, чтобы повысить качество, есть такой инструмент как стандартизация или встроенное качество, вот такие инструменты там есть. Как вы думаете, если мы здесь применим решение ваших задач, это поможет? Я чаще слышу слово да, да, скорее всего поможет. Опять заговариваюсь, Саша. Прошу прощения и прошу прощения у слушателей, что иногда расплываюсь. Я срезюмирую. Шаг №1 или элемент №1 создание системы непрерывного улучшения – это сформировать стратегию непрерывного улучшения. То есть понять фактически мы на данном этапе отвечаем на вопрос «что же мы хотим совершенствовать? Как мы поймем, что мы совершенствуемся?». Это первый шаг или первый элемент, правильно скажу. Второй элемент – это создание необходимых условий. Вот мы что-то сформулировали там, какие цели мы хотим достичь. Чтобы достичь, мы что-то должны создать. Фактически, если мы говорим о бережливом производстве, мы создаем три составных части. Первая составная часть – это команды. Мы должны понять, кто будет достигать тех целей, которые мы обозначили. Здесь могут быть два подхода. Первый подход основан на формировании сильной группы экспертов, выделенных, освобожденных от других действий. Это создание сильного Лин офиса, куда мы концентрируем экспертов и фактически они реализуют те задачи, которые определены стратегией. Вторая возможная метастратегия, так скажем, это стратегия всеобщего вовлечения. Когда мы говорим, мы не создаем сильные отделы, Лин офисы, вся нагрузка по реализации задачи, достижения цели ложится на руководителя и сотрудников бизнес единицы подразделения. Я сторонник второго похода. Первый подход тоже допустим. Здесь есть успехи и того и другого. Плюсы и минусы таких подходов 28:36 Когда мы создаем сильный Лин офис преобразование стартует быстрее. Нам не надо никого особо обучать, это люди опытные, с хорошей практикой, знаниями. Они приходят на производство, отодвигают в сторону производственников. Производственники, кстати, могут выполнять роли каких-то подмастерий, подручных, нельзя сказать, что они одни в поле воины. Но основную нагрузку они делают. Они анализируют, они что-то перестраивают. В этом смысле большим плюсом является, что мы можем выйти на первый результат достаточно быстро. Минусом второго подхода всеобщего вовлечения, это когда мы понимаем, что нам нужно обучить людей, это длительный процесс. Например, когда я обучаю людей, это примерно 10 процентов от среднесписочной численности мы должны подготовить по программе 160 часов подготовки. И эта программа подготовки занимает для каждой группы от четырех до шести месяцев. Пока мы всех обучим, это очень длинный старт. Что же является минусом сильных Лин офисов или таких бригад, бригады консультантов призывают варягов, это то, что очень сильна тенденция возвращения к исходному состоянию. Почему? Потому что люди не прошли, те, кто остался на рабочих местах, они не прошли это становление, они не сомневались, они не ошибались, когда все это делалось, они не обучались по большому счету. У нас очень велик шанс, что система откатится и фактически мы эту систему, именно непрерывного совершенствования, не создадим в таком случае. Пришли варяги, внешние консультанты и внутренние консультанты что-то преобразовали и ушли, как это сформировался процесс непрерывного совершенствования в этих цехах, в этих подразделениях, где произошла такая замена компетенции.
С.Литти:
И обратная ситуация там, где стратегия всеобщего вовлечения. Очень тяжело стартует, приходится работать с сопротивлением, люди уже не хотят меняться, они не знают, они боятся, они находятся в каких-то иллюзиях в различных, типа что нам там оптимизировать бизнес процесс, зачем нам бережливое производство, давайте лучше новое оборудование купим. У нас же основные программы повышение производительности именно на национальном уровне, получится именно так, давайте 8 триллионов, по-моему, столько оценивается программа, инвестируем техническое перевооружение, модернизацию. Очень важный аспект, это прекрасно, это здорово. Но не нужно строить иллюзий, что мы там, значит, новые станки поставим, техническое перевооружение сделаем и у нас счастье наступит. Это очень важная компонента, но не единственная, а может даже не самая главная. Сейчас срезюмирую. Первый элемент – это создание стратегии, второй – это создание необходимых условий, где один из этапов является выбор команд, и та, и другая подход возможен, централизован, децентрализован. Окей, здорово, мы нашу команду сформировали, но это еще не все, чтобы создать необходимые условия. Нам нужно внедрить систему управления проектами. Мы ответим на вопрос, что мы хотим достичь, мы ответим на вопрос, кто это будет делать. И нам очень важный вопрос остается, а как они это будут делать. То есть мы должны разработать процесс ы, процедуры, которые поддерживали бы решение этих задач, разрешение тех проблем, которые у нас есть на производстве или в офисе неважно. Мы поняли, что мы хотим, кто это будет делать, каким образом эти задачи будут решаться. Еще одним необходимым условием является создание системы работы с инициативами сотрудников. Огромнейший потенциал в этом заложен, традиционно не оценивается. Вот этот создать поток инноваций, поток идей с рабочих мест, получить обратную связь, это очень ценно. И поистине устойчивую систему непрерывного совершенствования вы не создадите, если не включите это в работу. У вас должны быть десятки, какие десятки, десятки тысяч, если вы крупная компания, предложений с мест о том, как улучшить производственный процесс. И четвертый компонент необходимых условий – это Лин офис. Он важен, он нужен.
С.Литти:
Создание внутренних центров компетенции, экспертов центр, те, которые поддерживают тех руководителей проектов, которые реализуются на местах, это очень важно. Срезюмирую. Первый элемент – это стратегия совершенствования. Вторым элементом является создание необходимых условий, который включает в себя команды проектов, системы управления проектами, системы работы с инициативами сотрудников и центр компетенции – Лин офисов, ключевой задачей которых является поддержание проектов на местах. Третьим очень важным элементом системы непрерывного совершенствования – это создание системы обучения методами непрерывного совершенствования. Эти методы могут включать различные аспекты: теорию ограничения системы, теорию решения рационализаторских и изобретательских задач, бережливое производство. То есть мы все время должны людей обучать этим методам. Тотальное управление качеством и так далее. Огромный пласт каких-то элементов, скрам аджайл и так далее. Мы людей должны этому постоянно обучать. Они должны знать все эти методы, которые позволяют нам совершенствоваться и вместе с тем непрерывное обучение. Это непрерывное обучение должно как бы затрагивать четыре ключевых группы. Первая группа – эта группа экспертов. Это те самые 10 примерно процентов среднесписочной численности, которые непрерывно должны быть в теме. Они должны знать все о методах на достаточно глубоком уровне, так скажем. Я прошу прощения, разошелся слегка. Конечно, не требуется, чтобы они были тренерами в области аджайл или тренерами в области бережливого производства, но они должны знать это. И эти 10 процентов примерно от среднесписочной численности, если они будут обладать, все время будут на острие этих инноваций в области организационного построения, как улучшать, они как раз будут теми новаторами, которые будут двигаться.
С.Литти:
Первое, кого мы должны начать обучать это группу этих экспертов. Вторая группа достаточно большая, это примерно, я так оценю, как 50-60 процентов от среднесписочной численности. Это я называю ключевые партнеры. Это сотрудники, которые активно может в процессе преобразования не учувствуют, но они должны оказывать поддержку. Наша задача, чтобы они не выходили на уровень экспертов, это не требуется. Они не должны знать глубоко бережливое производство. Но они должны что-то по этому поводу знать на уровне общих представлений, на уровне общих подходов. Почему? Потому что эти эксперту, когда начинают запускать проект по непрерывному совершенствованию на местах, они должны получить поддержку какую-то от людей. Они там, даже эти 10 процентов, это очень маленький процент, нам нужно, чтобы люди понимали, когда мы говорим 5S или дзидока, что это такое. Значит, первая группа – это эксперты, вторая группа – это я называю ключевые партнеры, третья группа – это все остальные работники, вот так скажем. Это что-то стремимся к 100 процентам охвата. Конечно, если первая группа, о своем опыте расскажу. Экспертов я готовлю 160 часов примерно бережливому производству – ограничению систем. Ключевые партнеры – это череда семинаров примерно от четырех до восьми часов, около пяти тренингов они проходят, примерно так. Когда мы говорим о широком охвате сотрудников, то это примерно от 30 минут до часа максимум, обзорные курсы такие, это уже будет информация скорее, но это 100 процентный охват. Алгоритм: первое – стратегия, второе – создание необходимых условий, третье – создание системы непрерывного обучения, четвертый элемент – это создание систем мотивации, ориентира на поддержку задач непрерывного совершенствования. Причем, когда говорим о мотивации, это мотивация в широком смысле, денежная и не денежная. Я понимаю откуда зародился денежный фетишизм у нас, у нас все в деньги упирается. Я не страдаю особой иллюзией по поводу мотивационных способностей денег, это очень важный элемент на всякий случай, в том числе мы настраиваем систему премирования с решением задач непрерывного совершенствования. Первое – стратегия, второе – необходимые условия, третье – система обучения, четвертое – это создание систем мотивации, пятый элемент – создание системы информационной поддержки системы непрерывного совершенствования. Массивнейшая должна быть информационная поддержка: стенды, средства, корпоративные информации, встречи с трудовыми коллективами, корпоративные конференции, все это очень, очень важно. Пятый элемент – это создание систем информационной поддержки. Шестой элемент, возможно самый главный – создание систем командной поддержки. Она заключается в том, что мы отрабатываем с лидерами, что они должны делать, то самое трансформационное лидерство. Мы прямо должны договориться, какова роль системных лидеров, лидеров на местах, что они должны делать, как они должны работать с сопротивлением инновациям, которые возникнут. Это шестой элемент. Таким образом система непрерывного совершенствования для меня — это создание стратегии совершенствования, это создание необходимых условий для реализации стратегии, это создание системы непрерывного обучения методом развития, это создание системы мотивации на то, чтобы люди поддерживали решение задач непрерывного развития, это обеспечение информационной поддержки и обеспечение командной поддержки. Вот эти шесть элементов, что является для меня системой непрерывного совершенствования.
А.Вагенлейтер:
Сергей, спасибо за эти ответы, спасибо за интервью.
С.Литти:
Да, спасибо тебе за возможность рассказать о своих идеях. Надеюсь, что они были интересны, полезны. Я обращаюсь к тебе, обращаюсь к слушателям, которые будут, если у вас будут какие-то вопросы, вы не стесняйтесь, пожалуйста. Меня очень легко найти в сетях. Можете в любой сети меня найти и в Фейсбуке, и в Контакте. Пишите, обязательно вас поддержу. Дело в том, что у меня есть миссия моя личная, она звучит так: вдохновлять людей на поиск новых возможностей и поддерживать их достижение экстраординарный целей. Поэтому, надеюсь и сегодняшним своим выступлением как-то вдохновил, поддержал и обращайтесь ко мне вне рамок сегодняшней беседы, я обязательно вас поддержу, какие бы вопросы вы не задавали. Спасибо вам большое, спасибо за предоставленную возможность.