Ошибки в управлении развитием, которые следует избегать
Ошибки, которые встречаются при решении задач в области совершенствования
Основываясь на опыте, развертывания программ Бережливого производства , на более чем двух десятков компаний, хотел поделиться ошибками, которые встречаются при решении задач в области совершенствования.
Описанные ниже ошибки встретились мне в рамках различных программ развития производственных систем, но, уверен, что они имеют место и в других случаях.
Сергей Литти, Doctor of Business Administration. Топ-100 лучших производственных менеджеров России. Преподаватель Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ. Эксперт по развитию производственных систем.
[1] VUCA – акроним английских слов: volatility (нестабильность), uncertainty (неопределённость), complexity (сложность) и ambiguity (неоднозначность).
- С.Литти:Подчас внедряя Бережливое производство, Шесть сигма или систему управления проектами руководители рассматривают их как набор отдельных инструментов, например: 5С, канбан, картирование потока, карты Шухарта или доски Scrum. Такой сфокусированный на модели управления взгляд не позволяет понять, что внедряя, например, Бережливое производство, придется менять корпоративную культуру, элементы которой будут поддерживать или препятствовать преобразованиям. В тоже время ваша экономическая модель (она же «предпринимательская») будет существенно влиять на результативность ваших программ преобразования.
Таким образом, оной из ключевых ошибок при развертывание программ совершенствования является игнорирование необходимость трансформации в трех направлениях:
- корпоративная культура;
- экономическая модель;
- модель управления.С.Литти:1. Тотальное делегирование решение задач развития.
Сейчас практически не встретишь руководителей, которые отрицали важность непрерывного развития. При этом, абсолютное большинство считает что меняться должен не он, а все вокруг: коллеги, подчиненные, партнеры, клиенты. В таком случае можно столкнуться с ситуацией тотального делегирования. Такого рода ситуация характеризуется тем, что:
- руководители дистанцируются от решения задач развития;
- задачи развития решаются «крайним уровнем делегирования», то есть линейными сотрудниками, которые в большинстве случаев и рады были бы делегировать такую задачу, но не могут.
- С.Литти:Большинство масштабных программ организационной трансформации заканчиваются неудачей именно из-за того, что корпоративные лидеры не уделяли им должного внимания.С.Литти:1. Внедрение новаций «сверху вниз», без учета мнений сотрудников.
Иллюстрация в подходах внедрения новаций приведена ниже.
- С.Литти:Возможно ли успешное внедрение программ преобразований без вовлечения сотрудников? Мой ответ «Да». Тогда почему такого рода подход я отнес к ошибкам? Дело в том, что внедрение новаций «сверху вниз» без вовлечения сотрудников чрезвычайно энергозатратно, менее эффективно и устойчиво.
Навязывая нововведения «сверху вниз» неизбежно сталкивается с сопротивлением персонала, для преодоления которого лидеру и его последователям приходится тратить очень много усилий. Как правило, такого рода преобразования требуют:
- создания жесткой системы контроля, выделять ресурсы на ее функционирование,
- применения репрессивных мер воздействия или дополнительных стимулов для поддержки,
- избыточную вовлеченность системного лидера во внедрение и поддержку новаций.
Внедрение новаций «сверх вниз» менее эффективно, так как:
- огромный потенциал сотрудников никак не задействован, их идеи никого не интрересуют,
- руководитель не в состоянии знать все нюансы, риски и минусы нововведений, и только сотрудники могут их выявить и учесть при внедрении.
Долговременная устойчивость новаций, продавленных сверху, ниже, откат к начальному состоянию или трансформация проблем в иные формы чаще. Во многом это следствие того, что не происходит адаптация новаций в течении времени, их «притирка» по месту, ведь это могут сделать лишь сотрудники на местах.С.Литти:1. Решение всех задач развития одновременно.
Большинство руководителей на вопрос: «Когда это нужно внедрить?», отвечают: «Вчера!». Поэтому значительное количество задач имеют статус «Срочно-обморочно». В состоянии цейтнота количество задач нарастает в геометрической прогрессии. К чему это приводит?
- С.Литти:Самым серьезным следствием такого подхода является то, решения чаще всего поверхностны, воздействуют лишь на симптомы, не затрагивают корневые проблемы (первопричины).
Не менее патологично распыление усилий сотрудников и команды в результате попыток решать все сразу. В компаниях, где такая патология присутствует, характерна чрезвычайно бурная деятельность, эмоциональная перегрузка. При этом реальная результативность не столь высока как ожидают ее лидеры, что порождает еще большее количество задач.
Большинство руководителей согласны с тем, что важно выбирать приоритеты, при этом считают нормальным когда таких приоритетов у отдельных сотрудников больше двух десятков. Такого рода ситуация свидетельствует лишь об одном, ПРИОРИТЕТОВ НЕТ.
Важно не только выбрать ограниченное количество приоритеты, но и отказаться от всего остального.С.Литти:1. Стремление трансформировать компанию за «короткое» время.
Продолжением темы, затронутой выше, является стремление реализовать все намеченные изменения за короткое время. Когда корпоративные лидеры ставят задачу создать «Бережливое предприятие»[1] за 3 месяца или снизить процесс разработки в два раза за полгода, я понимаю, что они не понимают эволюционную природу глубокой трансформаций.
[1] Под «Бережливым предприятием» понимается организация функционирующая на принципах Бережливого производства (Lean Production).
- С.Литти:Поставить цель и каждый день идти к ней небольшими шагами – одна из самых сложных задач для большинства российских менеджеров. Слово «терпение» не зря часто используют в паре со словом «мудрость».
Мой опыт показывает, что реализация масштабных программ развертывания Бережливого производства занимает 3-5 лет, во многом это связано с тем, что трансформация происходит на уровне культуры, а не отдельных инструментов.
С.Литти:1. Ситуативное управление развитием
Развитием своих процессов, бизнес-идей, людей занимаются многие компании. Чаще всего это происходит ситуативно, спонтанно рождается какая-то идея улучшения, формируется план, команда и происходит реализация. Спонтанное развитие – это замечательно, именно в такие моменты компании могут совершать настоящие прорывы. И эту компоненту, если она есть в ваших компаниях, нужно сохранять и поддерживать, и при этом созданные устойчивые механизмы совершенствования позволят достигать гораздо большего.
- С.Литти:В компаниях с разной степенью детальности описаны системы продаж, производства, снабжения, проектирования, управления персоналом и т.п., систему управления развитием так же стоит систематизировать. Согласуйте в команде такие аспекты, как:
- долго- и среднесрочные цели и задачи в области развития,
- порядок организации планирования, организации исполнения, контроля и поддержки проектов совершенствования,
- формирование команд развития
- обучение сотрудников методам совершенствования (Бережливое производство, Agile, Шесть сигма, TQM и т.п.),
- мотивирование сотрудников на решение задач совершенствования,
- организации информационной и командной поддержки процессов преобразований.
Переход от ситуативного управления развитием к системному значительно повысит ваши организационные способности приводить команды к намеченным целям.С.Литти:1. Излишняя вера в экспертов.
Непрерывное совершенствование всегда действует в области неизведанного, нового, рискованного. Наличие хорошей экспертной поддержки процесса трансформации – очень важный фактор успешности преобразований. Организации активно задействуют внешних консультантов, нанимают в штат высококлассных специалистов.
В практике, я часто встречаюсь с позицией, которая очень хорошо иллюстрируется словами одного из руководителей: «Мы заключили контракт с одной из ведущих консультационных компаний. Теперь можно расслабиться они все за нас сделают.». Такая позиция очень похожа на тотальное делегирование решение задач развития.
Еще одни проявлением такого подхода является создание отдельного «сильного» офиса развития (проектный офис, одел развития производственной системы, лин-офис и т.п.), который полностью реализует все задачи совершенствования.
- С.Литти:Не отрицая важность и эффективность сильной экспертизы, необходимо создавать условия для массового вовлечения сотрудников в процессы преобразований.
Опора на ограниченный круг внешних или внутренних экспертов при решении сложных комплексных задач совершенствования организации приводит к:
- неустойчивости преобразований, высоким рискам отката ситуации к первоначальному состоянию,
- высокой зависимости системы от экспертов, так как знания только у него,
- низкая скорость и качество преобразования, ведь даже самые замечательные эксперты не могут успеть везде и знать все,
- и самое главное – практически невозможно создать устойчивую культуру непрерывного совершенствования.
Функции внешних или внутренних экспертов должна быть связаны с: поддержкой команд, обучением, коучингом, поддержкой инфраструктуры системы совершенствования, системным администрированием процессов и т.п.С.Литти:За более чем 17 лет практики трансформации предприятий различных отраслей экономики, разных масштабов деятельности я выявил 7 наиболее часто встречающиеся ошибок, которые я советовал бы избегать:
1. Отношение к трансформации как набору отдельных инструментов.
2. Тотальное делегирование решение задач развития.
3. Внедрение новаций «сверху вниз», без учета мнений сотрудников.
4. Решение всех задач развития одновременно.
5. Стремление трансформировать компанию за «короткое» время.
6. Ситуативное управление развитием
7. Излишняя вера в экспертов.
Процесс непрерывного совершенствования связан с ошибками, ведь недаром есть поговорка: «Не ошибается лишь то, кто ничего не делает». Будьте смелее, совершайте свои ошибки, самое главное учитесь на них, не повторяйте.