Master-класс для портала топ-менеджеров оптовой и розничной торговли

Успешный и неудачный опыт развертывания программ LeanSixSigma

С.Литти:
Программа должна быть интегрирована в общую корпоративную структуру системы. Существует 4 комплекса целей, которые следует учитывать: финансы, клиенты, персонал и бизнес-процессы. Причина, почему 70% программ реформирования не достигают поставленных целей – отсутствие системного подхода. Начинать следует с анализа состояния компании, обеспечения единства стратегии. «Прежде, чем активно разворачивать производственную систему – разработайте цели, стратегию и политику внедрения. Рекомендую основываться на «проблемно-ориентированном» подходе - выделять конкретные проблемы в области качества, производства – и с ними работать, - утверждает г-н ЛИТТИ. - Почему «МаВР» за два года внедрения так быстро продвинулась? – Мы начали внедрять 5S только через год после старта программы: сначала разобрались с проблемами и только потом перешли к инструментам». При внедрении сертификации, важно понимать, что коренным образом преобразовывается производственная культура, огромную массу людей заставляют мыслить по-другому, а на это требуется время. Маловероятно сертифицировать производство за полгода, по мнению эксперта, чтобы выполнить преобразования качественно - требуется минимум года три.

С.Литти:
Поэтому второй аспект, после анализа – формирование команды внедрения, с четким определением прав и обязанностей (подключается не менее 3% от численности компании, где более 1000 человек; 5-10% - где менее 1000). Это должны быть лидеры по натуре, руководители самого верхнего звена. Очень важно создать опытных тренеров, людей-проводников, которые бы на нижних уровнях распространяли идею - это мастера, начальники цехов. Важно и здорово, если программа обучения будет коррелироваться с общекорпоративной программой. Нужно описать бизнес-процесс управления проектами, включая работу с предложениями сотрудников, чтобы не упустить ни одной идеи. Эксперт рекомендует поощрять их финансово: за подачу, за внедрение, за работу с предложениями. Базовые условия успеха – развитие и обучение персонала всех уровней, прямое участие управленцев, стандартизация. Ускоряет процесс принятия производственной системы пропаганда программы развития, а залогом устойчивого и непрерывного прогресса является вовлечение людей и их мотивирование на поддержку программы преобразований. Деньги – не могут быть главным мотивирующим фактором. Таковым эксперт считает непрерывную постановку целей повышения эффективности. «Увяжите систему мотивирования руководителей с развитием бережливой культуры. Используйте вознаграждение не только за достижение показателей регулярной деятельности, помните и о показателе «вознаграждение за решение задач по повышению эффективности»», - советует г-н ЛИТТИ. Подразумевается поощрение за выполнение плана проектов (реализация в срок, достижение целей, соблюдение затрат по проектам) и работу с сотрудниками (количество внедренных предложений, обученных и аттестованных по Лин, аттестация подразделения по 5S, уровень информированности сотрудников о Лин).

С.Литти:
Следуетпостоянно ставить задачи перед руководителями всех уровней, определять и регулярно мониторить показатели эффективности потока. Руководителям высшего уровня нужно непрерывно проявлять заинтересованность, вовлеченность и поддержку.У сотрудников необходимо формировать приверженность принципам бережливого производства. Сопротивление есть всегда, чтобы не внедрялось - сфокусироваться нужно на тех, кто поддерживает, и кто больше всего сопротивляется внедрению программ по повышению эффективности на производстве.

P.S. После двух лет внедрения LeanSixSigma в компании «МаВР» за счет внутренней оптимизации производительность выросла в два раза без учета технического перегружения; запасы сократились в 5 раз; дополнительная операционная прибыль - порядка 120 млн. рублей.

Источник: https://trademaster.ua/intervju/1180