Как завалить все
бережливое дело?

В мировой виртуальной сети, на конференциях, на страницах деловых журналах, в книгах мы читаем истории успеха развертывания программ Бережливого производства. Такие истории впечатляют достигнутыми результатами, слаженностью командной работы. Это, то, что обязательно к изучению тем, кто решил запустить проекты лин трансформации.

Но, иногда приходит мысль, что было бы здорово провести конференцию компаний, у которых не получилось добиться успеха в преобразованиях. К сожалению, нет статистики по таким предприятиями, на фоне победных маршев, не слышны стоны побежденных.

«Ошибка статистики» - классический пример, демонстрирующий почему так важно осознать истории неудач. Это можно сравнить с тем, как при анализе качества продукции изучается брак, или, для повышения безопасности воздушных полетов, авиакатастрофы. Опыт неудач не менее важен в выстраивании подходов решения задач роста операционной эффективности.

Не проводя масштабных исследований причин провалов, могу поделиться лишь своим личным опытом неудачных проектов развертывания Бережливого производства. За 20 лет работы в области повышения операционной эффективности таких проектов совсем немного, но они есть, как у каждого, кто занимается этим долгое время.

Оглядываясь назад, могу выделить три ключевых причин провал программы бережливого производства, о которых поведаю в настоящей статье.

Ошибка №1. Тотальное делегирование «суперэкспертам» или «крайним».

Самая распространенная и фатальная ошибка. Именно о ней большая часть статьи.
Заключается в том, что функции: управления лин проектами, организация работы с предложениями сотрудников, обучение, вся ответственность за успех программы операционного совершенствования концентрируется у одного человека или подразделения.
Тотальность делегирования подчеркивает, что функциональные руководители предприятия и его подразделений, или вообще не участвуют, или занимают крайне отстраненную позицию минимальной поддержки.
Например, принимают презентации команд проектов или заходят
Тотальное делегирование может доходит до двух типов сотрудников:
- «суперэксперт»,
- «крайний».
Суперэксепрты, это, как правило, приглашенные в компанию люди, имеющий опыт работы в эволюционно более развитой лин организации, часто с громким именем. Это могут быть консультанты или наемные сотрудники.
Для полноты картины, следует отметить, что такого рода эксперты могут быть очень полезны, при грамотном взаимодействии с ними.
При выборе можно рекомендовать выбрать эксперта, который имеет опыт развертывания, то есть начинал с нулевой стадии проекта, прошли все этапы становления. Эксперты, которые работал в уже устоявшейся корпоративной бережливой культуре, могут не обладать необходимыми навыками. Это можно сравнить с тем, что не стоит нанимать классного водителя, когда вы создаете новый автомобиль, и вам нужен хороший конструктор (который может быть посредственным водителем).

Помните, что запускать бережливый проект, вовлекать сотрудников, выстраивать процесс управления проектами, требует иных компетенций, нежели регулярная, стандартизированная работа по совершенствованию в сложившейся системе.

Даже при работе с суперэкспертами в системе тотального делегирования трудно вырулить ситуацию. Без большой работы системных лидеров, руководителей на всех уровнях ничего не получится, таков мой личный опыт. В моей профессиональной истории был небольшой период, когда я был таким «суперэкспертом», и столкнулся с идеями в головах руководителей типа: «Все, мы наняли хорошего специалиста, теперь мы в этой части ничего можем не делать. Ведь мы не ведем бухгалтерский учет за главного бухгалтера, и не участвует в судебных разбирательствах с директором по правовым вопросам». Согласитесь, что в рассуждениях была логика. Это было начало конца. Я полностью провалил этот проект, но получил хороший урок.

Даже 5 «суперов» будут бессильны перед системой, которая обособила их в отдельную функцию, типа «бухгалтерии». Развёртывание бережливого производства так не работает. Только всеобщее (тотальное) вовлечение способно приводить к реальным устойчивым результатам, формированию культуры нового типа.

Вы встречали компанию, где «бухгалтерия» формировала новую культуру? Почему же вы ждете этого от лин офиса?

Все вышесказанное работает при делегировании «крайнему», с той лишь разницей, что это еще более патологичная ситуация. Типичный представитель «крайнего уровня делегирования»: молодой, неопытный, с недостаточным уровнем социального авторитета сотрудник. Он крайний, потому что часто они бы и сам готов был бы делегировать бережливые задачи, но не может, ниже него в формальной и социальной иерархии нет. Не всегда это человек, это может быть и отдел (аналогия с «бухгалтерией»).

Наличие ошибки «тотальное делегирование задач операционного совершенствования» (пожалуй, это будет звучать более академично), можно легко диагностировать.

Просто спросите: «Кто несет ответственность за достижение целей развертывания Бережливого производства?».

Если вам ответят: «Отдел развития производственной системы», или "Лин офис", или еще что-то подобное, то вы совершаете такого рода ошибку.

На всякий случай, правильными будут любые из ниже приведенных ответов:
- «Генеральный директор»,
- «Мы как команда»,
- «Ответственность распределена в равной степени меду лин офисом и функциональными руководителями» и т.п.

И чтобы завершить описание данной ошибки, раскрою секрет… «Суперэкспертов» нет, и «супергероев» тоже. Нет никого, кто в одиночку изменит организацию на бережливую, или спасет Землю от приближающего астероида. Простите, что разочаровал вас.

Ошибка №2. Ресурсное ограничение.
«Мы внедрим Бережливое производство за 6 месяцев».
«Лин не требует вложений, мы повысим эффективность без денег».
«Зачем выделять время на проекты трансформации?! Никто не будет отменять у участников проектов иные задачи».
«Консультанты, тренеры, учебные курсы, поездки для обмена опытом – лишняя трата денег и времени. Читайте книги, там все написано! Мы все сделаем сами».
Если вы слышите такие фразы, знайте, скорее всего в вашей компании совершают ошибку.

Ключевым дефицитным ресурсом в таких компаниях является время (а не деньги), это проявляется в двух фактах:
- первый – внедрение под сильным нажимом времени,
- второе – невыделенное времени на решение лин задач.

Участником первого случая был я, когда системный лидер хотел стремительного успеха, добиться кардинального переустройства компании за 6 месяцев. Само желание – безусловно положительный фактор, и при этом сверхинтенсивное внедрение – огромный стресс для всей организации. Жди беды, когда:

- у руководителя программы развертывания Бережливого производства висит более 50 задач одномоментно,
- руководитель локального проекта должен привести анализ и преобразования потока, внедрить все возможные инструменты Лин за 3 месяца,
- таких локальных проектов сразу 10 на предприятии,
- руководят проектами и участвуют в них люди, которые делают все это в первый раз.

Возможно, в реальной жизни было не столь драматично, но поверьте я лишь немного приукрасил для красного словца.

Компания, столкнувшись со сверхнапряжением, ответила суперкомпенсацией, все проекты начали заваливаться как домино. Руководителю проекта страшно, если его проект провалился, когда провались все другие проекты, нет, это приносит ему облегчение. Да здравствует всеобщий хаос!

Это не все, если речь идет о дефиците времени. Ошибка проявляется тогда, когда задачи по бережливому производству ставятся без корректировки всего портфеля задач, в очередной раз пытаются долить воды в полный стакан. Фактически выхода из такой ситуации три:
- увеличить рабочий день и реализовывать задачи развития сверхурочно,
- забить на предыдущие задачи,
- забить на задачи развития.

Если не выделить время руководителям и исполнителям проектов, будут ли они добиваться выдающихся результатов на бережливой ниве?

Я такими примерами не владею.

Если работать сверхурочно, то это измотает команду. И помните, что процесс непрерывен, то есть, это надолго.

Любые варианты с игнорированием тех или иных задач приводит к репрессиям, или к том, что задачи будут выполняться на самом низком приемлемом уровне, формально.

Не следует забывать о двух других дефицитных ресурса, кроме времени – это деньги и знания, и они взаимосвязаны.

Попытка сэкономить на: обучении, обустройство рабочих мест, стимулировании активности сотрудников в поиске идей, несет под собой высокие риски проблем лин трансформации. Потребуются деньги на консультантов, или найм экспертов в штат (помните об ошибке №1).

Речь не идет о колоссальных деньгах. Каждый рубль, вложенный в программу Бережливого производства, принесёт вам в 2-5 раз больше, это самые выгодные инвестиции.

Ошибка №3. Лоскутность подхода.

Система непрерывного совершенствования требует такого же структурированного подхода, как производство или бухгалтерия.
Необходима систематизация функции развития производственной системы:
- планирования, контроля и анализа деятельности по улучшению,
- процессов управления проектами,
- процедур генерации, приема, рассмотрения, внедрения идей сотрудников,
- распределения ролевой структуры,
- организации информационных потоков и документооборота,
- мотивации сотрудников,
- прочих функций, связанных с управлением преобразованиями.

Во многих компаниях этого нет. И если творческий поиск «своего пути» в первое время после запуска – это неплохо, то затягивание с переходом на системную работу – патология.

Важно создать «Лин Макдональдс», конвейер идей и проектов, механику трансформации, стандартизированный процесс – выбирайте любое определение, которое вам нравится.

Механистический подход усеченный, не отражает всей глубины трансформации, но без него компании обречены, масштабную трансформацию не провести.

Если жесткость стандартов дополнить гибкостью работы по вовлечению сотрудников, культивированию лин лидеров, формированию культуры совершенствования, то вы получите то самое «супероружие», о котором все мечтают.

Не делаете, все, о чем я написал в этом разделе, вы совершаете ошибку, риск неудачи стремительно растет.

Ошибка №4. Субоптимизация.

Если вы слышите следующие фразы, то читайте этот раздел внимательнее:
- «Мы внедряем Бережливое производство, но никакого эффекта нет»,
- «Из-за кайзен наша компания развалилась»,
- «Работаем по проектам улучшения, а проблемы не уходят».

Субоптимизация заключается в том, что компания направляет усилия не на «узкие места». Это происходит тогда, когда:
- внедряется 5С там, где нужна прежде всего стандартизированная работа,
- повышается производительность участка упаковки, когда узкое место участок заготовки,
- все усилия на внедрение Бережливого производства, когда у компании нет конкурентного продукта,
- повышаем эффективность производства, когда основные проблемы в конструкторской проработке.

Мне приходилось с этим сталкиваться, когда компания оптимизировала поток по продукту с падающего рынка, игнорируя новую перспективою нишу.

В целом, нельзя утверждать, что субоптимизция приводит однозначно к провалу Лин идеи, но подрывает веру в её необходимости, снижает эффективность.

Частным случаем субоптимизации может быть внедрение Бережливого производства на фоне глубокого финансово-экономического кризиса компании. Предбанкротное состояние не отменяет саму возможность применения Бережливого производства. Вспомнить хотя бы Toyoya, где этот подход зародился именно как ответ на кризисные явления. Тяжелое положение компании часто требует решительных мер по стабилизации: увольнение, сокращение расходов на ФОТ, купирование затрат на обучение и развитие и т.п., угнетающе влияет на лин программу, если она разворачивается на этом фоне.

У меня не получилось реализовать лин преобразования на фоне антикризисных мер, когда не до вовлечения сотрудников, и системным лидерам трудно мыслить об прекрасных перспективах развертывания 5S или TWI.

При реализации любой сложной стратегии трансформации не избежать ошибок. Ошибки, это нечто неотъемлемое процесса развития, не надо их бояться. Главное помните:
- учитесь на ошибках, глупо раз за разом делать одни и те же,
- избегайте фатальных ошибок, о которых я написал в этой статье, иначе исправлять будет нечего.