Как через анализ проблем в бизнесе улучшить процессы

Введение в «проблемоориентировнное» улучшение процессов.

VUCA-мир[1] прочно пришел на смену SPOD-миру[2]. Бизнесу приходится постоянно адаптироваться под меняющиеся условия. Ключевым фактором успеха становится способность компании трансформировать свои бизнес-процессы. Между тем, данные исследований показывают следующую оценку качества процессов российских компаний[3]:


[1] VUCA - акроним английских слов: volatility (нестабильность), uncertainty (неопределенность), complexity (сложность) и ambiguity (неоднозначность).
[2] SPOD – акроним акглийских слов: steady (устойчивый), predictable (предсказуемый), ordinary (простой), definite (определенный).
^[3] Дмитрий Пинаев, Какие восемь бизнес-процессов можно улучшить в любой компании / Журнал «Генеральный директор» №4, апрель 2016 г.

Картина складывается неудовлетворительная. При этом во всех отраслях промышленности России есть компании, показатели производительности и качества которых заметно отличаются от средних.

Причин столь значительного отрыва множество, при этом можно выделить, что многие из компаний-лидеров имеют системы непрерывного совершенствования своих бизнес-процессов. Примеры таких компаний (Технониколь, Красноярская ГЭС, Алмаз-Антей и другие лидеры рейтинга) показывают насколько результативными могут быть подходы, такие как: Бережливое производство (Lean Production), Шесть сигма (6 Sigma), Теория ограничения систем (ТОС, Theory of Constraints), ИСО 9000 и другие.

В основе всех этих подходов лежит целенаправленная работа по выявлению, анализу и устранению проблем в потоке создания ценности.

Алгоритм улучшения процессов на основании анализа проблем.

Общий алгоритм работы по улучшению процессов, представлен на рисунке ниже.

Рассмотрим теоретические и практические аспекты реализации алгоритма. При описании практики будет использоваться опыт компании, оказывающей услуги нефте и газодобывающим компаниям.

Определение целей улучшения процессов – важнейший этап оптимизации, зачастую игнорируемый командами улучшений. На вопрос «Каковы цели улучшения того или иного процесса?» приходится слышать лишь общие рассуждения, этого не достаточно.

Цели должны соответствовать принципам SMART[5] и ставиться по 4 ключевым областям, описывающим целевое состояние процессов (на рисунке ниже с примерами).


[5] SMART – акроним английских слов: Specific (конкретный), Measurable (измеримый), Attainable, Achievable (достижимый), Relevant (актуальный), Time-bound (ограниченный во времени).

При решении конкретных задач нет необходимости ставить цели по всем 4 направлениям, например, в офисных процессах нет существенных факторов опасности, и цели в области безопасности труда могут не ставиться.

В рамках реализации проектов по повышению эффективности процессов необходимо провести анализ текущей ситуации. Применяемый в настоящее время инструментарий достаточно большой, это:

- картирование потока создания ценности;
- «5 почему»;
- 5W1H;
- диаграмма «Спагетти»;
- диаграмма Исикава (диаграмма «рыбий скелет»);
- диаграмма текущей реальности;
- дерево конфликтов («грозовая туча»);
- статистические методы анализа, такие как: диаграмма Парето, карты Шухарта, гистограмма;
- методы реинжиниринга бизнес-процессов, такие, как построение модели «As Is», функционально-стоимостной анализ процессов.

Рассмотрим некоторые инструменты на примере.

В рамках одной статьи нет возможности описать все методы анализа процессов. Необходимо отметить, что в основе всех методов (Бережливое производство, Шесть сигма, Теория ограничения систем и т.п.) лежит идея - чтобы разобраться в ситуации, необходимо выявить весь перечень проблем.

Проблемы определяются из разных источников:

- «объективных», таких как замеры и картирование, статистический анализ, аудит процессов;
- путем опроса сотрудников, задействованных в процессе.

Таким образом, формируется «проблемное поле» (перечень проблем), которое служит основой для выработки решений по улучшению процессов.

Самого перечня недостаточно, проблем бывает очень много. Необходимо выявить «узкие места», те проблемы, которые необходимо решить в первую очередь. Важно перейти от симптомов к причинам. Временами это бывает не так просто. Разобраться со всем комплексом проблем помогает концепция «Дерево проблем».

Суть концепции заключается в том, что в каждодневной практике, как правило, сотрудники сталкиваются с симптомами, на которые и реагируют руководители. В этом случае руководители занимаются «тушением пожаров», одни и те же проблемы возникают раз за разом. Для эффективной работы необходимо распределить все проблемы по трем категориям:

1. Симптомы – внешние проявления нежелательной ситуации. Работа с ними не приводит к устойчивому улучшению процессов. Симптомы можно разделить на раздражители, обвинения и нехватку ресурсов.
2. Истинные проблемы – причины симптомов, отличаются тем, что их решение значительно снижает нежелательные явления, но возможен возврат их через какое-то время.
3. Корневые проблемы – являются первопричинами всех симптомов, их устранение приводит к долгосрочному устойчивому существенному снижению или полному исчезновению нежелательных явлений.

Для большего понимания можно рассмотреть данную концепцию на примере

Подведение итогов

Системный подход к осознанию структуры проблем повышает результативность проектов, так как воздействует не просто на симптомы, а на истинные причины неэффективности процессов.

Признаками качественной работы с проблемами является определение организационно-технических мероприятий, которые отличаются тем, что:

- ответственность находится в зоне компетенции сотрудников компании;
- нет сильного акцента на инвестиции;
- даются четкие однозначные ориентиры относительно узких мест процесса;
- позволяют достичь цели в области процессного совершенствования.

Для достижения прорывных целей в области процессного совершенствования необходимо:

1. Четко ставить цели в области безопасности труда и окружающей среды; качества продуктов и услуг; скорости и производительности процессов; операционных затрат.
2. Выявлять весь комплекс проблем в текущей организации процессов.
3. Структурировать проблемы, переходя от симптомов к истинным и корневым проблемам.
4. Развитие процессов происходит за счет выработки организационно-технических мероприятий, направленных на устранение истинных и корневых проблем.