Интервью Альманах "Управление производством"
Ответы на вопросы аудитории портала «Управление производством» в рамках проекта "Задай вопрос эксперту"
Вопрос:
Как вы считаете, как и на каких условиях должна происходить организация кайдзен-деятельности на предприятиях для ее адекватного функционирования? И нужно ли вообще стимулировать работников в этой области?
Ответ:
Работа с кайдзен-предложениям (самостоятельными творческими инициативами сотрудников, направленными на улучшения в организации) – критически важная область в создании системы непрерывного совершенствования. Для достижения высоких показателей в области инициативности сотрудников необходимо:
  • поставить цели в этой области, определить стратегическую значимость этой работы, вовлечь системных лидеров в работу с инициативами,
  • создать необходимые условия для работы с инициативами: отработать процесс, определить ролевую структуру, создать команды выработки и поддержки инициатив, организовать работу ящиков, стендов, ИТ-инфраструктуру и т.п.,
  • обучить широкий круг сотрудников методам анализа проблем и генерации идей,
  • согласовать методы мотивации (денежной и неденежной) по ключевым ролям: инициаторов идей, руководителей подразделений, ответственных за работу с предложениями, «внедренцев»,
  • обеспечить информационную поддержку и пропаганду работы с предложениями,
  • развернуть систему постоянного анализа и совершенствования процесса работы с инициативами сотрудников.
Такой подход к организации работы с кайдзен-инициативами создает «самостимулирующую» систему.
Если рассуждать о методах материального стимулирования, то, все должны понимать, что денежные мотиваторы имеют ограниченную силу и продолжительность влияния. Во многих компаниях денежным образом такая работа не стимулируется. Я понимаю, что в России материальные аспекты мотивации играют очень большую роль, они понятны и принимаются как сотрудниками, так и руководителями, поэтому невозможно ее игнорировать.
Можно рассмотреть систему денежных стимулов всех, или отдельных групп сотрудников:
Ответ:
Еще раз повторюсь, что нет никакой необходимости материально стимулировать все указанные группы. Обязательно лишь ответить на вопрос: «Почему указанные группы сотрудников будут поддерживать работу с инициативами или подавать их?», что это будет: деньги или иные стимулы решать команде преобразований.
Вопрос:
Считаете ли Вы наши представления о Производственных системах адекватными решаемым производственным задачам? Узкое понимание термина «производственная система», исключительно в контексте процесса создания материальных объектов, неверно. Любая организация является сложной системой, со множеством элементов и связей. Повышать эффективность лишь производственных процессов, тоже самое, что при конструировании автомобиля развивать лишь двигатель, какое-то время это даст эффект, но неизбежно наступит предел. В проектах, которые я реализую, под «производственной системой» понимается вся совокупность процессов: производство, продажи, маркетинг, логистика, управление финансами, персоналом, ведение учета, ИТ и т.п. Для сотрудников в «непроизводственных» подразделениях я объясняю, что они так же занимаются производством, производством услуг.
Если рассматривать производственную систему еще более широко (к чему я призываю), то возникает еще один аспект – система ценностей и норм корпоративной культуры. Такой подход является еще более глубоким пониманием, производственная система характеризуется не столько состоянием бизнес-процессов, сколько развитием ее культуры.
И еще вопрос - в чём Вы видите причину нашего тотального отставания от развитых и многих развивающихся стран в эффективности бизнеса? Допускаете ли Вы наличие отличных от других стран внешних и внутренних (внутри предприятий) свойств бизнес-среды и если допускаете, то как это влияет на инструменты эффективного управления?
Ответ:
Хочу оговориться, что я не являюсь специалистом по международной экономике, и не могу профессионально рассуждать о глобальных процессах, международной конкуренции. Тезис о тотальности отставания – скорее правда, при этом хочу отметить, что ряд российских предприятий могут продемонстрировать примеры управления мирового класса, например, «Технониколь» (описано к книге «Эффективное производство в России? Да! (ТехноНИКОЛЬ – главная роль. Книга вторая)») или «ТМС-групп» (описано в книге «Развитие производственных систем: стратегия бизнес-прорыва. Кайдзен. Лидерство. Бережливое производство»). Если позволите, я попробую порассуждать, чем отличаются эти компании от «других» (частное мнение). Успешные компании приняли новую философию, которая заключается в том, что изменение в современном мире носят непрерывный характер. И управление изменениями есть ключевая функция руководителя.

В основе их успеха лежат 5 элементов:
  • Лидерство – признание руководителями своей причинности успехов и неудач преобразований, способность обучаться и учить, вдохновлять и объединять людей на пути трансформации.
  • Управление через определение ценностей и приверженности им.
  • В основе успеха лежит прорывное видение, мечта, частью которой хотят стать все.
  • Наличие четкой ролевой структуры в команде.
  • У всех них есть описание своей системы непрерывного развития.
О последнем несколько слов. Все успешные компании описывают процессы трансформации как систему, которая отличается логичностью и воспримется сотрудниками. Ниже приведено несколько рисунков с иллюстрацией.
Ответ:
То есть, в основе успеха компаний лежит системный подход, который должен отличаться целостностью, логичностью и быть понятной сотрудникам компании.
Вопрос:
Какие инструменты эффективного управления на производственных предприятиях знаете лично Вы, которые касаются непроизводственных ресурсов (здания, сооружения, коммуникации, технологическое оборудование, персонал, кредитно-денежные ресурсы, интеллектуальные ресурсы и т.д.)?
Ответ:
На предприятиях, которые я сопровождаю в процессе лин-трансформации, в отношении непроизводственных ресурсов применяются подходы, аналогичные «производственных». Я не вижу различий в решении задач роста эффективности. Последовательность выглядит так: 1. Постановка целей по четырем направлениям:
  • безопасность,
  • качество,
  • скорость процессов и производительность,
  • операционные затраты.
2. Анализ текущей ситуации и выявление проблем в достижении целей.
3. Выработка прорывных идей.
4. Реализация проектов.
Я не вижу каких-либо ограничений в применении картирования, 5С, визуального управления, TPM, встроенного качества, вытягивания в «непроизводственных сферах». Я 1,5 года проработал совмещая должности директора по орг. развитию и ИТ в крупном промышленном холдинге, и с успехом применял методы непрерывного совершенствования (ТОС, Лин, управление проектами, статистические методы) в этой области. Никаких «специальных» инструментов в «непроизводственных» процессах я не применяю.
Вопрос:
Есть ли модель зрелости компании для Бережливого производства? Если нет, какие бы уровни зрелости компании в развитии ее производственной системы Вы бы предложили? Какие технологии Бережливого производства и степень их интеграции в работу компании соответствуют уровню 1 - начальному, уровню 2 - базовому, уровню 3 - управляемости, уровню 4 - измеряемости, уровню 5 - оптимизации и тиражирования?
Ответ:
Не берусь дать развернутый ответ на поставленный вопрос. Я знаю как минимум две системы оценки развития производственной системы. Это:
  • Global Benchmarking (GBM) – мировой сравнительный анализ, применяемый компанией Toyota Engineering Corporation,
  • оценка, применяемая в рамках конкурса кубка А.К. Гастева.
Уверен, что есть и другие методы оценки зрелости производственной системы.

Ключевые идеи оценки по GBM представлены на рисунке ниже, взятого из презентации президента Toyota Engineering Corporation.
Ответ:
Так как я участвую в разработке методики проведения анализа то, о методе оценки предприятий в рамках конкурса на кубок А.К. Гаствева могу рассказать подробнее. Оценка проводится по большому перечню показателей, которые группируются по областям, указанном на рисунке ниже.
Ответ:
Не смотря на то, что оценка по методу конкурса на кубок А.К. Гаствева не дает четкую градацию этапов и уровня РПС, сама оценка дает хорошую основу для аудита и анализа динамики изменения производственной системы.

В одной из статей в альманахе «Управление производством» я описал свое понимание этапов и фаз развития системы управления развитием производственной системы. Ключевые идеи представлены на рисунке ниже.
Ответ:
Не уверен, что есть прямая зависимость между инструментами (технологиями) Бережливого производства и уровнем развития. Уровень определяется, прежде всего, проникновением и устойчивостью «бережливой» культуры в организации, а не перечнем применяемых технологий.
Вопрос:
У каких компаний в нашей стране, с Вашей точки зрения, эффективно построена Производственная Система на уровне Холдинга?
Ответ:
Я не проводил исследований уровня развития ПС холднигов, отраслевого применения или регионального охвата. Могу выделить следующие компании о которых узнал на различных конференциях, читал о которых и/или посещал:
  • РУСАЛ,
  • ТМС-групп,
  • Технониколь,
  • Росатом,
  • РЖД,
  • Сбербанк.
Вопрос:
Подскажите, пожалуйста, а как должно осуществляться приобретение, генерирование, эксплуатация и накопление знаний для производственной системы?
Ответ:
Знания о производственной системе в организации:
  • основываются на системе ценностей, миссии и стратегии организации,
  • накапливаются и сохраняются через стандартизацию,
  • транслируются через систему лидерства и наставничества,
  • контролируются через систему учета, контроля и анализа показателей результативности и эффективности производственной системы,
  • генерируются и развиваются через систему выявления и анализа проблем.
Знания о производственной системе – ключевая компетентность любой организации.
Вопрос:
Что бы вы, Сергей, порекомендовали тому инициатору улучшений, который не ощущает поддержки сверху? Есть ли способы вовлечения руководителя компании? И если да, то что это за способы?
Ответ:
Сопротивление изменениям системных лидеров – один из самых сложных вопросов при развертывании масштабных проектов совершенствования. Причины инертности мышления лидеров имеют общую природу с сопротивлением всех других категорий сотрудников. Можно выделить «особые» проблемы низкой вовлеченности лидеров в процессы развития:
  • Они не видят, как Бережливое производство влияет на конкурентоспособность компании, и ее выживанием в долгосрочной перспективе.
  • Лидеры не выполняют свою роль в процессах развития.
При работе с первой проблемой, можно посоветовать заняться стратегией. К сожалению, при разработке стратегии часто упускают из фокуса вопросы, связанные с операционными совершенствованием. Долгосрочные цели и планы определяются лишь в области рынка и финансов, этого недостаточно. Нужно поработать и над операционной стратегией, поставить цели по четырем ключевым областям развития потока создания ценности:
  • безопасность труда и окружающей среды,
  • качества продукции, работ и услуг,
  • скорости процессов и производительности,
  • операционные затраты, себестоимость.
Если удастся вовлечь системных лидеров в процесс стратегического осмысления вопросов развития процессов, то вероятность их большей заинтересованность в лин-трансформации вырастет.

Стратегическое визионерство – одна их важных ролей лидера в создании системы непрерывного совершенствования, и она не единственная. Часто лидеры «выключаются» при реализации намеченной стратегии операционного совершенствования. Реализация каких ролей критично (кроме визионерства) с точки зрения успешности реформирования? Например:
  • системное администрирование,
  • мотивация,
  • наставничество и коучинг.
Как же можно помочь системным лидерам лучше осознать и выполнять свои роли? Как всегда, простых ответов нет, но можно посоветовать:
  • создать «центральный комитет совершенствования» на котором обсуждается проектная деятельность с участием системного лидера,
  • в рамах управления проектами предусмотреть какую-то функцию для лидера, например, заказчика или спонсора проекта,
  • сделать регулярным посещение лидером участков совершенствования, встречи с командами развития,
  • создать систему регулярного мониторинга и анализа показателей в области операционной эффективности и управления проектами.
Я буду категоричен. Истинная трансформация организации возможна лишь благодаря трансформации лидера, если этого не происходит любые попытки развернуть масштабные программы лин-преобразований будут безуспешны.