Интервью Альманах "Управление производством"

Работа с кайдзен-предложениям (самостоятельными творческими инициативами сотрудников, направленными на улучшения в организации) – критически важная область в создании системы непрерывного совершенствования. Для достижения высоких показателей в области инициативности сотрудников необходимо:

• поставить цели в этой области, определить стратегическую значимость этой работы, вовлечь системных лидеров в работу с инициативами,
• создать необходимые условия для работы с инициативами: отработать процесс, определить ролевую структуру, создать команды выработки и поддержки инициатив, организовать работу ящиков, стендов, ИТ-инфраструктуру и т.п.,
• обучить широкий круг сотрудников методам анализа проблем и генерации идей,
• согласовать методы мотивации (денежной и неденежной) по ключевым ролям: инициаторов идей, руководителей подразделений, ответственных за работу с предложениями, «внедренцев»,
• обеспечить информационную поддержку и пропаганду работы с предложениями,
• развернуть систему постоянного анализа и совершенствования процесса работы с инициативами сотрудников.

Такой подход к организации работы с кайдзен-инициативами создает «самостимулирующую» систему.
Если рассуждать о методах материального стимулирования, то, все должны понимать, что денежные мотиваторы имеют ограниченную силу и продолжительность влияния. Во многих компаниях денежным образом такая работа не стимулируется. Я понимаю, что в России материальные аспекты мотивации играют очень большую роль, они понятны и принимаются как сотрудниками, так и руководителями, поэтому невозможно ее игнорировать.
Можно рассмотреть систему денежных стимулов всех, или отдельных групп сотрудников:

Хочу оговориться, что я не являюсь специалистом по международной экономике, и не могу профессионально рассуждать о глобальных процессах, международной конкуренции. Тезис о тотальности отставания – скорее правда, при этом хочу отметить, что ряд российских предприятий могут продемонстрировать примеры управления мирового класса, например, «Технониколь» (описано к книге «Эффективное производство в России? Да! (ТехноНИКОЛЬ – главная роль. Книга вторая)») или «ТМС-групп» (описано в книге «Развитие производственных систем: стратегия бизнес-прорыва. Кайдзен. Лидерство. Бережливое производство»). Если позволите, я попробую порассуждать, чем отличаются эти компании от «других» (частное мнение). Успешные компании приняли новую философию, которая заключается в том, что изменение в современном мире носят непрерывный характер. И управление изменениями есть ключевая функция руководителя.

В основе их успеха лежат 5 элементов:

• Лидерство – признание руководителями своей причинности успехов и неудач преобразований, способность обучаться и учить, вдохновлять и объединять людей на пути трансформации.
• Управление через определение ценностей и приверженности им.
• В основе успеха лежит прорывное видение, мечта, частью которой хотят стать все.
• Наличие четкой ролевой структуры в команде.
• У всех них есть описание своей системы непрерывного развития.

О последнем несколько слов. Все успешные компании описывают процессы трансформации как систему, которая отличается логичностью и воспримется сотрудниками. Ниже приведено несколько рисунков с иллюстрацией.

На предприятиях, которые я сопровождаю в процессе лин-трансформации, в отношении непроизводственных ресурсов применяются подходы, аналогичные «производственных». Я не вижу различий в решении задач роста эффективности. Последовательность выглядит так: 1. Постановка целей по четырем направлениям:

• безопасность,
• качество,
• скорость процессов и производительность,
• операционные затраты.

2. Анализ текущей ситуации и выявление проблем в достижении целей.
3. Выработка прорывных идей.
4. Реализация проектов.
Я не вижу каких-либо ограничений в применении картирования, 5С, визуального управления, TPM, встроенного качества, вытягивания в «непроизводственных сферах». Я 1,5 года проработал совмещая должности директора по орг. развитию и ИТ в крупном промышленном холдинге, и с успехом применял методы непрерывного совершенствования (ТОС, Лин, управление проектами, статистические методы) в этой области. Никаких «специальных» инструментов в «непроизводственных» процессах я не применяю.

Не берусь дать развернутый ответ на поставленный вопрос. Я знаю как минимум две системы оценки развития производственной системы. Это:

• Global Benchmarking (GBM) – мировой сравнительный анализ, применяемый компанией Toyota Engineering Corporation,
• оценка, применяемая в рамках конкурса кубка А.К. Гастева.

Уверен, что есть и другие методы оценки зрелости производственной системы.

Ключевые идеи оценки по GBM представлены на рисунке ниже, взятого из презентации президента Toyota Engineering Corporation.

Я не проводил исследований уровня развития ПС холднигов, отраслевого применения или регионального охвата. Могу выделить следующие компании о которых узнал на различных конференциях, читал о которых и/или посещал:

• РУСАЛ,
• ТМС-групп,
• Технониколь,
• Росатом,
• РЖД,
• Сбербанк.

Знания о производственной системе в организации:

• основываются на системе ценностей, миссии и стратегии организации,
• накапливаются и сохраняются через стандартизацию,
• транслируются через систему лидерства и наставничества,
• контролируются через систему учета, контроля и анализа показателей результативности и эффективности производственной системы,
• генерируются и развиваются через систему выявления и анализа проблем.

Знания о производственной системе – ключевая компетентность любой организации.

Сопротивление изменениям системных лидеров – один из самых сложных вопросов при развертывании масштабных проектов совершенствования. Причины инертности мышления лидеров имеют общую природу с сопротивлением всех других категорий сотрудников. Можно выделить «особые» проблемы низкой вовлеченности лидеров в процессы развития:

• Они не видят, как Бережливое производство влияет на конкурентоспособность компании, и ее выживанием в долгосрочной перспективе.
• Лидеры не выполняют свою роль в процессах развития.

При работе с первой проблемой, можно посоветовать заняться стратегией. К сожалению, при разработке стратегии часто упускают из фокуса вопросы, связанные с операционными совершенствованием. Долгосрочные цели и планы определяются лишь в области рынка и финансов, этого недостаточно. Нужно поработать и над операционной стратегией, поставить цели по четырем ключевым областям развития потока создания ценности:

• безопасность труда и окружающей среды,
• качества продукции, работ и услуг,
• скорости процессов и производительности,
• операционные затраты, себестоимость.

Если удастся вовлечь системных лидеров в процесс стратегического осмысления вопросов развития процессов, то вероятность их большей заинтересованность в лин-трансформации вырастет.

Стратегическое визионерство – одна их важных ролей лидера в создании системы непрерывного совершенствования, и она не единственная. Часто лидеры «выключаются» при реализации намеченной стратегии операционного совершенствования. Реализация каких ролей критично (кроме визионерства) с точки зрения успешности реформирования? Например:

• системное администрирование,
• мотивация,
• наставничество и коучинг.

Как же можно помочь системным лидерам лучше осознать и выполнять свои роли? Как всегда, простых ответов нет, но можно посоветовать:

• создать «центральный комитет совершенствования» на котором обсуждается проектная деятельность с участием системного лидера,
• в рамах управления проектами предусмотреть какую-то функцию для лидера, например, заказчика или спонсора проекта,
• сделать регулярным посещение лидером участков совершенствования, встречи с командами развития,
• создать систему регулярного мониторинга и анализа показателей в области операционной эффективности и управления проектами.

Я буду категоричен. Истинная трансформация организации возможна лишь благодаря трансформации лидера, если этого не происходит любые попытки развернуть масштабные программы лин-преобразований будут безуспешны.