Управление переменами - как добиться успеха
Какие подходы использовать при реализации программ развития производственных систем
В настоящее время многие компании проявляют интерес к программам операционного совершенствования, основанные на принципах Лин, Шесть сигма, Теории ограничения систем, Тотальном управлении качеством. Не смотря на большое количество примеров успешной реализации программ развития производственных систем, масса компаний терпят неудачи или сталкиваются с существенными сложностями при развертывании. Основываясь на личном опыте лин-трансформации ,на более чем двух десятков , хотел поделиться подходами, значительно повышающих результативность такого рода проектов.

Сергей Литти, DBA
С.Литти:
Проблемы операционного совершенствования

К сожалению, нет точных данных об успешности и неудачах лин-трансформации российских компаний, или комплексных исследований по данному вопросу. В равной степени, не столь обширны сведения по мировому опыту, описывающих не отдельные успешные предприятия, а в целом по субъектам предпринимательской деятельности.

Однако, большинство экспертов признают, что для получение устойчивого результата, основанного на формировании новой организационной культуры, требует от 3 до 7 лет упорного труда. При этом, цели операционного совершенствования, подчас не достигаются, и реформирование проходит на фоне значительного сопротивления организации новациям.

Для большего понимания роли программы развития производственной системы (РПС) необходимо рассмотреть какое место она занимает при решении задач повышения эффективности.
С.Литти:
Общее представление системы операционного совершенствования

В основе управления программами развития производственной лежит система, содержащая шесть ключевых элементов (см. рисунок 2).
С.Литти:
Шесть элементов управления операционного совершенствования включают в себя:

1. Определение Видения, Стратегии и Политики развития производственной системы (РПС).
2. Создание инфраструктуры программы РПС.
3. Создание системы обучения методам РПС.
4. Разработка системы мотивации сотрудников на поддержку программы РПС.
5. Организация информационной поддержки программы РПС.
6. Обеспечение командной поддержки программы РПС.

Четыре элемента выстроены в форме пирамиды, что говорит о том, что это определяет последовательность развертывание того или иного элемента. Два элемента сопровождают все этапы создания системы организационного совершенствования.

Рассмотрим более подробно отдельные составляющие
С.Литти:
Определение Видения, Стратегии и Политики РПС

Не редко, общаясь с руководителями и участниками программ лин-трансформации на вопрос: «Каковы цели развёртывания программы РПС?», я слышу лишь общие рассуждения об эффективности, снижения затрат, повышения производительности и т.п. Это может значить, что цели и принципы трансформации сотрудниками не понятны, а программа РПС не воспринимается как элемент общекорпоративной стратегии конкурентной борьбы.

Отправной точкой программы РПС должно стать Видение. Это программное заявление системного лидера, который должен изложить свои взгляды на то какой они видит производственную систему через 3-5 лет. Это, документ который размещается на 0,5-2 листах. Не смотря на краткость, он является важным элементом системного подхода. Жесткой структуры такого рода документ не имеет, кроме того, следует помнить, что очень важна эмоциональный заряд, который должен быть заложен в нем. Примерный перечень вопросов на которые должен ответить системный лидер:

- Какие целевые ориентиры лидер ставит перед организацией в части ключевых аспектов РПС: безопасность, качество, производительность и скорость процессов, операционные затраты.

- Какие методы лягут в основу программы РПС, например: шесть сигма, лин, тотальное управление качеством, реинжиниринг бизнес-процессов и т.п.

- Как будет развертываться программа РПС, основные участки внедрения, ключевые этапы и фазы преобразования.

- Как будут вовлекаться сотрудники в процесс организационных новаций.
- Будут ли привлекаться для поддержки сторонние консультанты, партнеры и т.п.

В целом Видение может затрагивать и другие аспекты РПС.

Стратегия РПС – это цели и план развертывания. Документ дающий полное и всеобщее понимание какие цели преследует компании в части:

- Целей компании по РПС – должны быть определены SMART-цели в части:

безопасности – широкого круга показателей, связанных с безопасностью труда и окружающей среды,
качества – показатели, связанные с удовлетворением на высшем уровне требований клиентов,
скорости процессов – показатели, отражающие производительность и скорость ключевых процессов,

операционных затрат – показателей, отражающих снижение затрат в части запасов, перепроизводства, потерь на браке, транспортировке и т.п., ни в коем случае в данном случае не должны ставятся цели, связанные с удешевлением производства, ухудшения качества и т.п.

- Плана развертывания – должен отражать порядок запуска программ РПС по отдельным участкам, порядок реализации отдельных инструментов (5С и Визуальное управление, Стандартизация, Всеобщая эксплуатационная систем, Обучение на производстве и т.п.), порядок решение отдельных проблем потока создания ценности.

Политика управления программой РПС должна отражать ключевые принципы, на основании которых происходит операционное совершенствования. Вспомните 14 принципов «Дао Toyota» или 14 принципов Деминга. Наличие базовых правил, формируют основу новой корпоративной культуры, дают единое понимание оценки тех, или иных стратегических и операционных решений.
С.Литти:
Создание инфраструктуры программы РПС

Начиная проекты по организационному совершенствованию следует дать ее участникам хорошую основу для целенаправленных действий. Инфраструктура должна включать в себя:

- Сетевую структуру управления, включающая группы, комитеты, кружки качества, советы непрерывного совершенствования. Сетевая структура должна обеспечивать управление проектами РПС, поддержку «перобразователей». Пример такой структуры приведен ниже:
С.Литти:
Создание системы управления проектами – включая стандарт описывающий каким образом организуются проекты, порядок их финансирования, формирования команд проектов, методы контроля хода реализации и поддержки.
С.Литти:
Создание системы работы с предложениями сотрудников – описывает порядок приема, рассмотрения, внедрения и мотивации инициатив работников.

Таким образом, создается инфраструктура, позволяющая:

- вовлекать значительные массы сотрудников в процессы преобразований,
- повысить результативность управления проектами,
- создать «конвейер идей», вовлечь в процесс роста конкурентоспособности широки массы трудящихся.
С.Литти:
Организация системы обучения методам РПС

Поскольку, в основе многих методов операционного совершенствования, прежде всего Лин-Шесть Сигма, необходимо вовлечь в активную работу большое количество людей, необходимо сформировать хороший потенциал экспертных знаний сотрудников. Без системной, непрерывной подготовки экспертов, программы реформирования будут идти очень медленно или (что вероятнее) не достигнет поставленных целей.

При реализации программ Лин, на уровне экспертов должно быть подготовлено не менее 3-5% от среднесписочной численности.

Необходимо организовать обучение по трем направлениям:

- эксперты РПС – должны обладать достаточно глубокими навыками владения инструментами, применяемыми в программе РПС, основная задача экспертов – реализация проектов на участках внедрения,
- ключевые партнеры – это массовые программы обзорного и проектного обучения, призвано обеспечить поддержку экспертов на местах развертывания инструментов РПС,
- линейных сотрудников – это массовое обучение, основное отличие которого заключается в том, что это максимальная простата, ориентированная на рабочих на участках внедрения.
С.Литти:
Разработка системы мотивации сотрудников на поддержку программы РПС

Необходимо понять как будут поощряться за достижение целей РПС и поддержку организационных инициатив следующие группы сотрудников:

- руководители, от топ-менеджеров до линейных руководителей,
- команды проектов,
- подающие предложения по улучшениям,
- сотрудники на участках внедрения.

Для руководителей высшего и среднего звена можно рекомендовать внедрение в систему показателей премирования показателей эффективности, связанных с успешностью РПС в вверенных подразделениях, например:

- экономический эффект от законченных проектов и внедренных предложений сотрудников,
- доля проектов РПС законченных в срок с заданным результатом,
- достижение отдельных целевых показателей РПС и т.п.

Поощрять или нет команды проектов РСП – вопрос о котором спорят различные специалисты. Со своей стороны я рекомендовал бы использовать такой инструмент поощрения. Размер вознаграждения должен на прямую зависеть от сложности и значимости проектов.

Размер поощрения за подачу и внедрение предложений сотрудников в различных компаниях различно, можно выделить два ключевых подхода:

- фиксированные выплаты,
- процентные выплаты – как доля от рассчитанного экономического эффекта.

Сотрудники на участках внедрения проектов нередко не оказывают поддержки командам РПС, необходимо обсудить и реализовать программ мотивирования в таких случаях, можно предложить, например:

- увеличение доходов сотрудников подразделений в случае достижения целей РПС, это могут быть годовые премии, разовые выплаты, принцип «при росте производительности труда на 1% - рост заработной платы 0,5%» и т.п.,
- различного рода конкурсы, позволяющие за счет соревновательного момента снизить сопротивление и повысить мотивированность сотрудников.
С.Литти:
Информационная поддержка программы РПС

Если реализация проектов РПС происходит в информационном вакууме, сложности в их ходе будут обеспечены. Во-многом, сопротивление людей вызвано низким уровнем осведомленности о целях и задачах операционного совершенствования. Тем более, что термин «Бережливое производство» в 99% случаев трактуется как программа «жесткой экономии», сотрудники чувствуют в этом угрозу.

Нужна массовая системная работа в области пропаганды программы РПС. Не менее 30% всех информационных площадей должна быть посвящена, с одной стороны, разъяснению, с другой, поддержке команд совершенствования. Возможные методы информационной поддержки:

- встречи с трудовыми коллективами, общение на прямую корпоративных лидеров по разъяснению программы РПС, получение обратной связи о сложностях и идеях – лучший способ поддержки,
- стенды, корпоративные издания, итранет-ресурсы – все должно быть подчинено поддержке проектов РПС.
С.Литти:
Командная поддержка программы РПС

Командная поддержка – ключевой фактор успеха программы операционного совершенствования. Командность проявляется в выстраивании четкой ролевой структуре, обеспечивающую процессы непрерывного совершенстваония.

Фактором №1 успеха является вовлеченность системного лидера в процессы преобразования. Системный лидер должен оказать действенную поддержку, которая заключается в следующем:

- определение целей РПС,
- личные встреча и поддержка с руководителями и командами проектов,
- формирование коалиции руководителей, преодолевать сопротивление преобразованиям среди высшего и среднего руководства,
- личное руководство проектами – редкое явление в российской практике, но, дающее огромный положительный результат.

Очень важна роль отдела, централизовано организующего работу по программе РПС, это может быть лин-офис, или отдел организационного развития и т.п. Различают два варианта ролей таких подразделений, описанных ниже с крайних позиций:

- несущий всю полноту ответственности за успешность программы РПС,
- оказывающий поддержку руководителям на местах в развёртывании программы РПС в подразделении, при этом всю полноту ответственности за успешность программы РПС несут руководители подразделений.

Исходя из своего опыта, я на все 100% уверен, что второй подход более эффективный в долгосрочной перспективе, позволяет основываться именно на формировании новой корпоративной культуре.

Кроме всего прочего следует принять во внимание, что второй вариант позволяет лучше работать с сопротивлением сотрудников, выполнить руководителям подразделений свою роль в организационном преображении.

Ключевой «боевой единицей» является команды проектов РПС. Руководитель проекта – несет всю полноту ответственности за достижение целей проекта в заданные сроки и затраты. Роль руководителя проекта заключается в том, что он:

- определяет методы достижение целей проекта,
- планирует мероприятия,
- формирует команду проекта,
- контролирует ход реализации,
- отчитывается о ходе и окончании проекта,
- распределяет вознаграждение за проект (если это предусмотрено).
С.Литти:
Заключение

Успех программы РПС не гарантирован. Скорость и результативность лин-инициатив часто не устраивают системных лидеров. Для получения необходимой динамики преобразований, достижения целей необходимо:

1. Четко определить Видение, Стратегию и Политику управления РПС.
2. Создать необходимую инфраструктуру РПС.
3. Организовать непрерывное обучение методам РПС.
4. Разработать систему мотивации, направленную на поддержку программы РПС.
5. Обеспечить информационную поддержку на всех этапах.
6. Обеспечить командную поддержку на всех этапах.

Применение указанного подхода позволяет достичь выдающихся результатов, например, в одной из компаний за 2 года, применявших данные принципы, удалость достичь:

- рост производительности на участках внедрения от 1,5 до 2 раз,
- сокращение запасов в 2 раза,
- повышение доступности оборудования в 3 раза,
- внедрено за 2 года более 500 проектов,
- дополнительная операционная прибыль более 120 млн. рублей,
- самое главное. что удалось достичь – это формирование новой корпоративной культуры, основанной на непрерывном совершенствовании.